U drugom broju newsletter-a otkrivamo na koji način je optimizacija interne logistike uticala na produktivnost proizvodnje.
Kada standardna analiza ne pokaže pravi problem
Kao konsultant sam u svojoj dosadašnjoj karijeri radio u više desetina kompanija, susretao sam se sa različitim problemima i izazovima i neretko nakon osnovne analize procesa postanu jasni najveći problemi u organizaciji, odnosno najveća rasipanja koja je potrebno eliminisati i time povećati produktivnost. Međutim, situacija koju ću pokušati da vam prenesem u narednim redovima je bila nešto drugačija jer, čak i nakon sprovedene analize, osnovni parametri procesa su bili u granicama normale, a ipak nešto nije funkcionisalo kako treba. OEE (Sveukupna efikasnost opreme) je na mesečnom nivou iznosio oko 55%, što je dosta nisko, složićete se, imajući u vidu da analize nisu pokazale ništa toliko značajno “da štrči”.
Stabilan proces sa niskom efikasnošću
Proces je izgledao otprilike ovako: klasična proizvodna linija gde se sa jedne strane na liniju uvode ambalaže, cevovodi na liniju dovode proizvod koji se pakuje u tu ambalažu koja se dalje zatvara, etiketira, prolazi niz automatskih kontrola i na kraju završava u kutijama i na paletama. Ništa posebno, klasična pakerica na kojoj se puni/pakuje 10-ak različitih proizvoda i gde je vreme zamene između dva proizvoda cca 30 minuta. Ovu liniju opslužuje 5 radnika raspoređenih na svojim radnim zadacima i kontrolnim tačkama.
Tehnički parametri pokazuju da linija radi prilično stabilno, sa nekoliko kraćih zastoja u toku smene, ciklusna vremena prilično usklađena, pauze organizovane po principu rotacije da ide jedan po jedan radnik i da se linija ne zaustavlja tokom pauza. Razgovaramo sa zaposlenima i od njih ne dobijamo pravi odgovor na pitanje šta nam “jede” vreme, pa samim tim i produktivnost.
Ok gore pomenuti SMED – zamena proizvoda od cca 30 min. može da se optimizuje i to ćemo uraditi i verovatno prepoloviti vreme koje je potrebno za zamenu, ali to nam i dalje ne može biti glavni razlog zašto nam je OEE na 55%.
Ispod radara: skrivene smetnje u trećoj smeni
Iz gore navedenog, zaključili smo da nam je nešto promaklo, da nam nedostaje neki podatak ili informacija, iako smo proveravali i parametre mašine, i način kako se obračunava OEE i sve drugo što nam je palo na pamet. S obzirom da OEE nije detaljno vođen, ali je pravilno kalkulisan, rešavamo da uspostavimo ručno prikupljanje podataka o svakoj sitnici, u svakom trenutku koja se dešava na liniji.
Napravili smo odgovarajuće formulare i dogovorili sa liderima linije da svaki detalj koji “iskače” od standarda rada zabeleže, da svaki zastoj koji se dogodi kvalitativno i kvantitativno upišu i opišu i da to radimo nedelju dana u sve 3 smene.
Kada su nam stigli podaci nakon nedelju dana, istog trenutka smo shvatili o čemu se radi. Zapravo, skriveni zastoj koji se pojavljuje samo u trećoj smeni, takoreći svake večeri, a koji su se ticali interne logistike tj. dostavljanja ambalaže i kutija za narednih 24 sata. Tada se linija zaustavljala da bi se realizovale same logističke operacije, koje su nam krale 1,5 – 2 sata dnevno. Ovo se radilo noću jer je neko, nekada tako postavio proces i tako već godinama funkcioniše, te niko nije postavljao pitanje da li tako treba i da li tako mora.
Promena pristupa: detaljno prikupljanje podataka
Odmah smo se fokusirali na ambalažu, uradili kalkulacije potrošnje na nivou sezone i shvatili da 2 tipa kutija imaju potrošnju oko 70%, dok preostalih 8 tipova kutija učestvuju sa oko 30%. Slična je bila podela i kod primarne ambalaže. Kada imamo ovakav slučaj tada je moguće i promeniti način rada tj. promeniti način upravljanja zalihama (u ovom slučaju upravljanja zalihama u proizvodnji).
Gde ambalaža diktira efikasnost
| Za ova dva tipa kutija izračunali smo prosečnu potrošnju na nedeljnom nivou i dodali 20% kao stepen sigurnosti zbog mogućih ekstrema. Definisali minimalnu i maksimalnu zalihu, uveli kanban kartice kao trigere za dopunu na nedeljnom nivou. Cilj je bio da najfrekventnija ambalaža uvek bude na dohvat ruke operaterima i da se njenim “dopunjavanjem” ne remeti rad linije, što smo na ovaj način i uspeli. Ostalo je pitanje kako upravljati sa preostalih 30% ambalaže. Dogovor je bio da se on dostavlja direktno na liniju, kada je potrebno i u količini u kojoj je potrebno. Proverili smo sa logističarima i njima to nije bio problem. Ujutru kada dobiju nalog, odvoje i pripreme robu, a telefonskim pozivom od poslovođe dobiju i tačno vreme kada je ta ambalaža potrebna na liniji. Na ovaj način ta roba je stizala baš kada treba i nije remetila rad linije jer je stizala dok je trajala zamena proizvoda i svakako linija bila zaustavljena. |
Uvođenje kanban sistema za internu logistiku
Reorganizacija interne logistike i načina upravljanja ambalažom dovela je OEE pakerice blizu 70%. Ovo je klasičan primer kako uzrok problema može da leži daleko od posledica koje mi vidimo, te da je potrebno široko gledati na stvari.
Rezultati reorganizacije: pomeranje granica OEE-a
Ovaj projekat nas je naučio i u naš redovan rad uveo i analizu detaljnosti informacija i podataka jer ne možemo sve videti na prvi pogled. Sada na svakom projektu na kojem je cilj produktivnost, ispratimo i detaljnost podataka te uspostavimo sistem akvizicije, jer tačni podaci nikada ne lažu i zaključivanje iz njih retko dovodi do greške.
Ključna lekcija: tačni podaci vode ka tačnim rešenjima
U proizvodnji možemo pratiti stotine stvari, međutim, ukoliko ne pratimo onu jednu pravu stvar na pravi način lako možemo doći u zabludu i “biti slepi pored očiju”. Ukoliko sumnjate da su vam podaci koje pratite dobri ili niste sigurni da su postavljeni KPI-evi procesa adekvatni, slobodno nam se obratite, a nama će biti zadovoljstvo da sa vama porazgovaramo o tome.
Nikola Marjanović,
Direktor, Tecor Lean & Kaizen Consulting
Ako želite da zajedno otkrijemo gde su skriveni gubici u vašoj proizvodnji i kako da ih eliminišete, pišite nam na: [email protected]