{"id":6043,"date":"2023-08-07T14:48:52","date_gmt":"2023-08-07T14:48:52","guid":{"rendered":"http:\/\/tecor.online\/?p=6043"},"modified":"2026-06-09T14:51:37","modified_gmt":"2026-06-09T14:51:37","slug":"umesto-pukih-izvrsilaca-zaposleni-bi-trebalo-da-budu-nosioci-promena","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tecor.rs\/en\/umesto-pukih-izvrsilaca-zaposleni-bi-trebalo-da-budu-nosioci-promena\/","title":{"rendered":"Umesto pukih izvr\u0161ilaca zaposleni bi trebalo da budu nosioci promena"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Globalne promene, odnosno noviteti u svim segmentima dru\u0161tva, pa tako i u privredi, iziskuju i modernizaciju, optimizaciju procesa i zna\u010dajnu promenu odnosa prema poslovanju uop\u0161te. Mnoge kompanije osu\u0111ene su na propast upravo zato \u0161to nisu spremne da inovativno odgovore na zahteve tr\u017ei\u0161ta koji postaju sve slo\u017eeniji.<\/p>\n

<\/p>\n

Prema re\u010dima Nikole Marjanovi\u0107a iz kompanije\u00a0Tecor\u00a0Consulting, ovakva transformacija izrodila je i nekoliko metoda koji se ti\u010du prevashodno proizvodnje, ali i odnosa prema poslovanju uop\u0161te. Naime, jo\u0161 polovinom pro\u0161log veka u ratom razru\u0161enom Japanu, u kompaniji Toyota, rodio se Kaizen (kasnije Toyota brendira ovu metodologiju u TPS).<\/strong><\/p>\n

<\/p>\n

\u201eOva metoda nastala je isklju\u010divo iz sveop\u0161te krize koja je tada zadesila Japan, a sve sa \u017eeljom da automobilska industrija u ovoj dr\u017eavi opstane kako-tako, ne bi li prehranila ratom devastirano stanovni\u0161tvo. Zaposleni u Toyoti su se svim snagama borili protiv rasipanja i uklanjanja svega suvi\u0161nog iz svojih procesa proizvodnje ne slute\u0107i da upravo tog trenutka stvaraju jednu od najmo\u0107nijih metodologija. Ona \u0107e, kasnije \u0107e se pokazati, u sam svetski vrh lansirati mnoge kompanije koje su prepoznale i prigrlile Kaizen kao sistem poslovanja. Naravno da je i sama Toyota i dan-danas u tom vrhu\u201c, obja\u0161njava na\u0161 sagovornik.<\/p>\n

<\/p>\n

Kaizen se od svog nastanka do dana\u0161njih dana nadogra\u0111ivao i rastao, trude\u0107i se da kroz svoje alate re\u0161ava sve probleme sa kojima su se kompanije susretale.<\/p>\n

<\/p>\n

\u201eNajrazvijenije dr\u017eave sveta, videv\u0161i da su Japanci napravili ne\u0161to nesvakida\u0161nje, a pri tom ne\u0161to \u0161to je efikasno re\u0161avalo sve klju\u010dne probleme koji su se de\u0161avali u privredi, i same po\u010dinju da stvaraju metode koje \u0107e pomagati kompanijama da optimizuju svoje procese i time umnogostru\u010de svoj profit. Otud pored Kaizena \u010desto \u010dujemo i za ameri\u010dki Lean, britanski Continuos Improvement ili nema\u010dki REFA sistem, iako ne postoje su\u0161tinske razlike izme\u0111u njih. Kada je re\u010d o primeni Leana, a i Kaizena u na\u0161oj zemlji, sve vi\u0161e je kompanija koje na svoje procese primenjuju upravo Lean i Kaizen. To im je omogu\u0107ilo ne samo da se jo\u0161 vi\u0161e razviju na tr\u017ei\u0161tu, ve\u0107 i da sa minimalnim posledicama prebrode prvo korona krizu, a kasnije i sve ostale koje su pogodile doma\u0107e i me\u0111unarodno tr\u017ei\u0161te\u201c, ocenio je Marjanovi\u0107.<\/p>\n

<\/p>\n

Naglasio je da bi postavka bottom-up (od dna ka vrhu) organizacije predstavljala najbolju organizaciju, a to zna\u010di da su zaposleni ti koji su nosioci ideja i promena, a menad\u017ement taj koji im poma\u017ee da svoje ideje sprovedu u delo za dobrobit same kompanije.<\/strong><\/p>\n

<\/p>\n

\"\"<\/figure>\n

<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

<\/p>\n

Konsultantkinja i profesionalni trener Nata\u0161a Vukmirovi\u0107 isti\u010de u razgovoru za Biznis.rs da se liderstvo i menad\u017ement razvijaju u \u010ditavom svetu, i da danas postoji obilje stilova razvijenih na razli\u010ditim nivoima. Obi\u010dno su, kako ka\u017ee, velike me\u0111unarodne kompanije \u2013 kao na primer Google, sinonim za inovacije u liderstvu.<\/p>\n

<\/p>\n

Dodaje da je jednako zanimljivo pratiti trendove u vo\u0111enju timova u nevladinom sektoru, naro\u010dito kada je izuzetno razvijeno i usmereno ka dobrobiti ljudi, kao i u javnom sektoru, odakle obi\u010dno najmanje informacija sti\u017ee do javnosti.<\/strong><\/p>\n

<\/p>\n

\u0160ta je najinovativnije u liderstvu zavisi, smatra na\u0161a sagovornica, iz koje perspektive i iz koje faze razvoja organizacije i rasta lidera posmatramo. Dok je za neke organizacije inovativno transformaciono liderstvo, liderstvo slu\u017eenjem (servant leadership) i saose\u0107ajno liderstvo (empathetic leadership), za neke od njih je inovacija ve\u0107 i bazi\u010dno podizanje svesti o potrebama ljudi.<\/p>\n

<\/p>\n

\u201ePostoje organizacije koje jo\u0161 uvek nisu spremne da se menjaju i koje ne razumeju da je neophodno obezbediti uslove za blagostanje zaposlenih. Vrlo \u010desto bilo kakav rad na razvoju zaposlenih izostaje, a lideri se ne razvijaju, pa samim tim nema ni inovacija. Mnoge na\u0161e organizacije su u fazi kada se tek razvija kultura feedbacka\u00a0<\/em>\u2013 davanja povratne informacije koja je alat za razvoj zaposlenih. Retke su one koje rade na razvoju kou\u010ding kulture i blagostanja na radnom mestu\u201c, ocenila je Vukmirovi\u0107.<\/p>\n

<\/p>\n

Produktivni na\u010dini poslovanja \u2013 i oni drugi<\/h4>\n

<\/p>\n

U poslednje vreme sve vi\u0161e srpskih privrednika postavlja pitanje \u0161ta je produktivno u na\u010dinima poslovanja, a \u0161ta ne, uprkos ustaljenim mi\u0161ljenjima i pona\u0161anjima u biznis svetu.<\/p>\n

<\/p>\n

Produktivno organizovanje ljudi u poslovnom okru\u017eenju mo\u017ee se meriti razli\u010ditim pristupima i strategijama. Neke od klju\u010dnih stvari za uspe\u0161nu organizaciju ljudskih resursa su, prema oceni Marjanovi\u0107a, pre svega fokusiranje na organizacionu kulturu, razvoj i obuka zaposlenih, kao i relevantno delegiranje odgovornosti.<\/p>\n

<\/p>\n

\u201eKada govorimo o organizacionoj kulturi najva\u017enije je kreirati pozitivnu radnu kulturu koja podsti\u010de saradnju, inovaciju, otvorenu komunikaciju i me\u0111usobno po\u0161tovanje. Ovako uspostavljen odnos me\u0111u zaposlenima motivi\u0161e da se isti ti zaposleni anga\u017euju na vi\u0161em nivou, odnosno da na svoju inicijativu svakodnevno daju doprinos u odr\u017eavanju opreme (Total Productive Maintenance), ure\u0111uju svoja radna mesta (5S sistem) i pobolj\u0161avaju procese konstantnim unapre\u0111enjima\u201c, obrazlo\u017eio je na\u0161 sagovornik.<\/p>\n

<\/p>\n

Prema njegovoj oceni, najproduktivnije se pokazao pristup u kome su zaposleni motivisani da budu nosioci procesa unapre\u0111enja i promena, a sa druge stane naj\u010de\u0161\u0107e gre\u0161ke nastaju ukoliko se zaposlenima oduzme sloboda na na\u010din da ih smatramo pukim izvr\u0161iocima koji ne treba da razmi\u0161ljaju ve\u0107 samo da rade.\u00a0<\/strong>Moderan menad\u017ement shvata da i zaposleni na najni\u017eem hijerarhijskom nivou itekako ima \u0161ta pametno da ka\u017ee, i da je prava vrednost njegovu ideju uva\u017eiti.<\/p>\n

<\/p>\n

\"\"<\/figure>\n

<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Nata\u0161a Vukmirovi\u0107 istakla je da bi najjednostavnije bilo da se ka\u017ee da je kontraproduktivno vo\u0111enje ono koje za prioritet nema blagostanje ljudi, ali je dodala da je mo\u017eda korisnije ponovo razmisliti o perspektivama i fazi razvoja organizacije i lidera.<\/p>\n

<\/p>\n

\u201eKada se uprava organizacije rukovodi profitom, kreira\u0107e politike koje ljude stavlja u slu\u017ebu profita, bez obzira koju cenu moraju platiti radi ostvarivanja zadatih ciljeva<\/strong>. Mo\u017eda se kod njih razmi\u0161lja o za\u0161titi zaposlenih u smislu za\u0161tite fizi\u010dkog zdravlja, ali izostaje briga i rad na mentalnom i socijalnom blagostanju\u201c, ocenila je na\u0161a sagovornica.<\/p>\n

<\/p>\n

Produktivno je, smatra ona, uvoditi inovacije koje vode ka kreiranju i negovanju kvalitetnih me\u0111uljudskih odnosa i psiholo\u0161ke sigurnosti. To podrazumeva, kako navodi, dobar plan, puno rada i dobru volju svih u\u010desnika i donosioca odluka. Prema njenoj oceni, najbolje za organizacije je kada po\u010dnu da razvijaju podr\u017eavaju\u0107u kulturu na samom po\u010detku, i da je primenjuju i razvijaju u novim timovima.<\/p>\n

<\/p>\n

Primena dobrih metoda i tokom letnjih odmora<\/h4>\n

<\/p>\n

Stvaranje radnog okru\u017eenja me\u0111usobne podr\u0161ke, u kome zaposleni prestavljaju deo firme \u2013 jer su je oni i gradili, okru\u017eenja kod koga je svaki zaposleni utkao deo sebe na na\u010din da je imao priliku i da je podr\u017ean da kreira svoj radni proces i radno okru\u017eenje, Nikola Marjanovi\u0107 ka\u017ee da nedvosmisleno dovodi do toga da \u0107e u slu\u010daju odsustva, zbog na primer godi\u0161njeg odmora, svi \u017eeleti da sistem funkcioni\u0161e, pa \u0107e bez problema \u201enadoknaditi\u201c privremeni nedostatak resursa svojim dodatnim anga\u017eovanjem.<\/p>\n

<\/p>\n

Postizanje posve\u0107enih zaposlenih najsvrsishodnije je, kako smatra na\u0161 sagovornik, pomo\u0107u Lean metodologije, koja se \u010desto koristi u poslovnom okru\u017eenju kako bi se postigla \u0161to ve\u0107a efikasnost, smanjenje gubitaka i pobolj\u0161anje procesa.<\/strong><\/p>\n

<\/p>\n

Dodao je da je klju\u010dno da menad\u017ement i tim koriste manje gu\u017eve kao priliku za analizu, optimizaciju i pripremu za budu\u0107e izazove.<\/p>\n

<\/p>\n

Vukmirovi\u0107 je naglasila da menad\u017eeri i lideri treba da se odmore i osve\u017ee tokom godi\u0161njeg odmora, vikenda i bilo kojeg perioda slobodnog vremena, kao i zaposleni. Ako su tokom vremena predvi\u0111enog za odmor optere\u0107eni radnim zadacima, to, kako ka\u017ee, nije dobro ni za njih niti za timove koje vode.<\/p>\n

<\/p>\n

\u201eVreme odmora idealno je za rad na sebi, \u010ditanje, kou\u010ding, poha\u0111anje edukacija, li\u010dno osna\u017eivanje za \u0161to bolje vo\u0111enje ljudi. Leto nije najbolje vreme za strate\u0161ke sastanke, jer nisu svi u mogu\u0107nosti da im prisustvuju. Dobro je raditi u kontinuitetu i, ako se planiraju neke promene od jeseni, raditi na njima ve\u0107 od po\u010detka godine i pripremiti sve do po\u010detka godi\u0161njih odmora\u201c, smatra na\u0161a sagovornica.<\/p>\n

<\/p>\n

Prema njenoj oceni, kada je re\u010d o gre\u0161kama u poslovanju obi\u010dno se govori o kreiranju sistema procesa i procedura koje jesu neophodne za efikasno funkcionisanje organizacije. Me\u0111utim, Vukmirovi\u0107 smatra da se \u010desto zanemari osna\u017eivanje ljudi za njihovu primenu, iako su oni nosioci procedura i procesa, i od njih zavisi kako \u0107e funkcionisati u praksi.<\/p>\n

<\/p>\n

Tu, smatra ona, najvi\u0161e mo\u017ee pomo\u0107i uspostavljanje mentorskog okvira koji podrazumeva da su menad\u017eeri i lideri posve\u0107eni svom razvoju i da umeju da rade s ljudima.<\/p>\n

<\/p>\n

\u201eKada se uvodi bilo kakva inovacija, makar bila i najbolja mogu\u0107a za ljude, poput psiholo\u0161ke sigurnosti u timovima, ona mora podrazumevati osna\u017eivanje ljudi da mogu da se uklope u takvu timsku i organizacijsku kulturu. Potrebno je osna\u017eiti ih i obu\u010diti za otvorenu komunikaciju, ali tako\u0111e i pomo\u0107i im da rastu kao osobe, kroz ja\u010danje strpljenja, tolerancije, upravljanje emocijama. Obi\u010dno je potrebno da se krene od bazi\u010dnih stvari kada u tim do\u0111e novi \u010dlan.\u00a0Od onboarding procesa (proces upoznavanja novih \u010dlanova tima sa njihovom organizacijom, njenom kulturom i ljudima) zavisi kako \u0107e se sna\u0107i novi \u010dlan tima, ali obi\u010dno se vi\u0161e stvari podrazumeva, nego \u0161to se zaista radi s ljudima\u201c<\/strong>, zaklju\u010dila je na\u0161a sagovornica.<\/p>\n

<\/p>\n

Tekst preuzet sa biznis.rs<\/a><\/p>\n

<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Globalne promene, odnosno noviteti u svim segmentima dru\u0161tva, pa tako i u privredi, iziskuju i modernizaciju, optimizaciju procesa i zna\u010dajnu promenu odnosa prema poslovanju uop\u0161te. Mnoge kompanije osu\u0111ene su na propast upravo zato \u0161to nisu spremne da inovativno odgovore na zahteve tr\u017ei\u0161ta koji postaju sve slo\u017eeniji. Prema re\u010dima Nikole Marjanovi\u0107a iz kompanije\u00a0Tecor\u00a0Consulting, ovakva transformacija izrodila…<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":6044,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[32],"tags":[41,97,46,118,119],"class_list":["post-6043","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-mi-u-medijima","tag-5s","tag-domaca-preduzeca","tag-kaizen","tag-lean-alati","tag-onboarding"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6043","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6043"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6043\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":6047,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6043\/revisions\/6047"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6044"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6043"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=6043"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=6043"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}