{"id":5826,"date":"2021-12-04T11:10:00","date_gmt":"2021-12-04T11:10:00","guid":{"rendered":"http:\/\/tecor.online\/?p=5826"},"modified":"2026-06-04T12:26:13","modified_gmt":"2026-06-04T12:26:13","slug":"kaizen-poslovna-strategija-buducnosti-stara-koliko-i-covecanstvo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/tecor.rs\/en\/kaizen-poslovna-strategija-buducnosti-stara-koliko-i-covecanstvo\/","title":{"rendered":"Kaizen \u2013 poslovna strategija budu\u0107nosti, stara koliko i \u010dove\u010danstvo"},"content":{"rendered":"
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

<\/p>\n

\u201eTo kod nas ne mo\u017ee, nismo mi Japanci\u201c ili \u201eNa\u0161e poslovanje je specifi\u010dno i kompleksno\u201c su samo neki od mnogobrojnih izgovora kojima branimo svoju kompaniju od promena i dr\u017eimo nas u\u0161u\u0161kane u zoni komfora. Ali, u toj zoni se ne mo\u017ee ostvariti napredak.<\/p>\n

<\/p>\n

Masaki Imai, veliki guru kaizena, uo\u010dio je da \u010dak i u Japanu postoje kompanije koje su osu\u0111ene na stagniranje i pored toga \u0161to su blizu napretka, dok postoje kompanije van Japana koje su svoju poslovnu strategiju usmerile na promene i kontinuirani napredak, \u0161to potvr\u0111uju i njihovi rezultati.<\/p>\n

<\/p>\n

Vode\u0107a konsalting ku\u0107a, Tekor Konsalting (Tecor Consulting), omogu\u0107ava kompanijama da primenom kaizen principa postignu bolje poslovne rezultate i bolju poziciju na tr\u017ei\u0161tu.<\/p>\n

<\/p>\n

\u010cesto se kaizen tuma\u010di kao set alata za proizvodnju, pa takvo tuma\u010denje dovodi do neuspeha u njegovoj primeni. Klju\u010d za uspeh u uspostavljanju kulture promena na bolje (kaizen – promena na bolje) je spoznaja da kaizen ne predstavlja set alata ve\u0107 poslovnu (i \u017eivotnu) filozofiju koja se mo\u017ee uspe\u0161no primeniti jedino onda kada je utkana u celokupnu korporativnu kulturu i strategiju. Kaizen je menad\u017ement pristup.<\/p>\n

<\/p>\n

Uspostavljanje kaizena za poslovnu strategiju treba da omogu\u0107i kontinuiran napredak cele kompanije u koju su uklju\u010deni svi zaposleni, re\u0161avanje problema na \u0161to efikasniji na\u010din i omogu\u0107avanje zaposlenima da rade pametnije, a ne vi\u0161e.<\/p>\n

<\/p>\n

Jedna od \u010destih gre\u0161aka sa kojima se u svakodnevnom radu susre\u0107emo je ulazak kompanija u \u201ere\u017eim obrnutog in\u017eenjeringa\u201c u kojem se kopiraju re\u0161enja drugih kompanija ili \u201eimplementiraju kaizen alati\u201c na na\u010din na koji je to Tojota uradila.<\/p>\n

<\/p>\n

Svi alati koji se nalaze pod kaizen ki\u0161obranom predstavljaju principe, odnosno smernice, kojima mo\u017eemo do\u0107i do unapre\u0111enja. Prate\u0107i principe, svaki od kaizen alata treba razvijati po meri kompanije, pronalaziti najbolja re\u0161enja i uklju\u010diti zaposlene u ovaj razvoj.<\/p>\n

<\/p>\n

To je jedini na\u010din da se promene uspostavljene po tim principima i odr\u017ee. Najbolji primer neuspeha se ogleda kroz mnogobrojne poku\u0161aje kompanija da impelementiraju 5S alat za ure\u0111enje radnog prostora kopiranjem tu\u0111ih re\u0161enja. Kaizen strategija zahteva predanost i vreme, te nije pravi izbor za kompanije koje \u017eele da \u201eskockaju\u201c poslovanje za nekoliko meseci.<\/p>\n

<\/p>\n

Budu\u0107nost tr\u017ei\u0161ta pred nas name\u0107e zahtev \u0161to manjih tro\u0161kova i \u0161to ve\u0107e fleksibilnosti koje kaizenom mo\u017eemo posti\u0107i. Samo formiranje kaizen\/lin odeljenja nam ne\u0107e doneti napredak niti se mo\u017eemo osloniti na to da \u0107e jedno odeljenje unaprediti ceo sistem.<\/p>\n

<\/p>\n

Ako \u017eelimo uspeh na kaizen putu, nakon usvajanja ove strategije na nivou top menad\u017ementa ona se mora spustiti do svih nivoa i tu klju\u010dnu ulogu igra srednji menad\u017ement koji je najvrednija spona sa radnicima.<\/p>\n

<\/p>\n

Isklju\u010divanje srednjeg menad\u017ementa iz operativnih poslova i usmeravanje njihovog posla na unapre\u0111ivanje i vo\u0111enje, uz kontinuiranu podr\u0161ku kaizen\/lin odeljenja u formi metodologija i obuka, mo\u017ee dovesti do unapre\u0111enja celog sistema ako se sprovodi svakodnevno i na svim radnim mestima.<\/p>\n

<\/p>\n

Klju\u010d uspeha je ulaganje u ljude koji ove promene treba da iznesu. Stru\u010dnjaci tvrde da mate dve opcije – da ula\u017eete u njih, u strahu da \u0107e oti\u0107i ili da u njih ne ula\u017eete, a da oni ostaju u va\u0161oj kompaniji. Zapo\u010dnite promene na bolje malim koracima i krenite od sebe.\u00a0<\/p>\n

<\/p>\n

Tekst preuzet sa: https:\/\/www.rts.rs\/page\/magazine\/sr\/story\/2523\/nauka\/4451493\/kaizen–poslovna-strategija-buducnosti-stara-koliko-i-covecanstvo.html<\/a><\/p>\n

<\/p>\n

<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

1. Raspolo\u017eivost \u2013 odnos vremena koje je ma\u0161ina provela u radu i planiranog vremena rada. Ostvareno vreme rada je manje od planiranog za zbir svih zastoja, pode\u0161avanja, \u0161telovanja, vremena zamene alata\u2026<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

1. Raspolo\u017eivost \u2013 odnos vremena koje je ma\u0161ina provela u radu i planiranog vremena rada. Ostvareno vreme rada je manje od planiranog za zbir svih zastoja, pode\u0161avanja, \u0161telovanja, vremena zamene alata\u2026<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

3. Kvalitet \u2013 odnos broja dobrih komada i ukupnog broja komada.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Koje su prihvatljive vrednosti OEE-a?<\/p>\n

U realnosti dobijene vrednosti OEE pokazatelja mogu na prvi pogled izgledati razo\u010daravaju\u0107e. Ako su sva tri pokazatelja 80% vrednost OEE-a \u0107e biti:<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

<\/p>\n

Kompanije svetske klase \u010desto zacrtavaju cilj da dostignu OEE ve\u0107i od 85% i jedan deo njih uspeva da ga ostvari, ali se vrednost ovog pokazatelja naj\u010de\u0161\u0107e kre\u0107e oko 60%. Mnogo vi\u0161e kompanija ima vrednost OEE-a ispod 50% nego iznad 70%.<\/p>\n

<\/p>\n

Za\u0161to meriti OEE?<\/p>\n

<\/p>\n

Merenje OEE-a je veoma zna\u010dajno zato \u0161to pru\u017ea stvarnu sliku procesa i prostor za unapre\u0111enje. Pra\u0107enjem tri veli\u010dine koje \u010dine OEE mogu se utvrditi najve\u0107i izazovi sa kojima se kompanija susre\u0107e i njihov uticaj na produktivnost.<\/p>\n

<\/p>\n

\u010cesto se u merenjima \u201epode\u0161ava\u201c kalkulacija (naj\u010de\u0161\u0107e smanjivanjem planiranog vremena rada za vremena zamene alata \u2013 change over) kako bi se dobila ve\u0107a vrednost OEE-a, ali se tim potezom naru\u0161ava su\u0161tina merenja. Pravilnim merenjem treba utvrditi sve faktore koji uti\u010du na produktivnost i te\u017eiti ka unapre\u0111enju procesa i smanjenju svih zastoja. Mnogo je korisnije identifikovati uticaj pomenutog vremena zamene alata (change over) na raspolo\u017eivost opreme i te\u017eiti njegovom smanjenju primenom SMED (Single-digit Minut Exchange of Die) metode nego ga eliminisati iz kalkulacije i pomiriti se sa \u010dinjenicom da je vreme zamene fiksno i da se ne mo\u017ee smanjiti.<\/p>\n

<\/p>\n

Tekst preuzet sa: https:\/\/www.rts.rs\/page\/magazine\/sr\/story\/2523\/nauka\/4425200\/pracenjem-produktivnosti-proizvodnje-do-pune-likvidnosti-na-trzistu.html<\/a><\/p>\n

<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u201eTo kod nas ne mo\u017ee, nismo mi Japanci\u201c ili \u201eNa\u0161e poslovanje je specifi\u010dno i kompleksno\u201c su samo neki od mnogobrojnih izgovora kojima branimo svoju kompaniju od promena i dr\u017eimo nas u\u0161u\u0161kane u zoni komfora. Ali, u toj zoni se ne mo\u017ee ostvariti napredak. Masaki Imai, veliki guru kaizena, uo\u010dio je da \u010dak i u Japanu…<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":5827,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[32],"tags":[46],"class_list":["post-5826","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-mi-u-medijima","tag-kaizen"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5826","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5826"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5826\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":5830,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5826\/revisions\/5830"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5827"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5826"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5826"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/tecor.rs\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5826"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}